13年前，攜程網(wǎng)率先提供標(biāo)準(zhǔn)化在線旅游預(yù)訂服務(wù)，過了十年輕松掙錢的好日子。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，新對手紛紛崛起，而攜程卻遲遲不見轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，老大的寶座變得岌岌可危。

             2012年7月，攜程網(wǎng)啟動了其成立13年來首次大規(guī)模低價促銷。當(dāng)月底，攜程網(wǎng)公布的第二季度財報顯示，凈利潤為1.2億元，同比下滑55%。攜程網(wǎng)是中國最大的在線旅游公司。從13年前成立開始，攜程網(wǎng)過了十年輕松掙錢的好日子，但卻沒能利用其獨大的地位，建立起自己的護(hù)城河。而現(xiàn)在，藝龍、去哪兒、芒果網(wǎng)等一眾競爭對手紛紛崛起，對攜程威脅日甚。攜程希望通過價格戰(zhàn)打垮競爭對手，然后再回歸高價。但事實上，這種虛張聲勢的價格戰(zhàn)更像是一場各方心知肚明的營銷活動。其結(jié)果很可能是，誰也打不垮誰，而攜程則被拖入低價陷阱。財報數(shù)據(jù)顯示，從2010年Q3開始，攜程的運營凈利潤連年下滑。在商業(yè)模式的創(chuàng)新上，攜程這幾年乏善可陳。12年前，其呼叫中心帶來的業(yè)務(wù)量占據(jù)了90%，目前依然高達(dá)50%。攜程網(wǎng)負(fù)責(zé)市場和營銷的副總裁湯瀾告訴南方周末記者，隨著攜程業(yè)務(wù)量增多，呼叫中心的人員也在增多，只是呼叫中心帶來的業(yè)務(wù)量在減少。相比而言，競爭對手在團(tuán)購和特價酒店等模式上做了很多嘗試，并取得了成功。為何在過去十余年時間，曾經(jīng)占據(jù)中國在線旅游市場五成以上份額的攜程網(wǎng)，卻沒有拿出任何創(chuàng)新之舉，聽任競爭對手坐大？而攜程目前這種市場優(yōu)勢地位又能維持多久？

           開啟標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)

          就像國美的出現(xiàn)，終結(jié)了很多街邊電器店鋪一樣，攜程的出現(xiàn)取代了線下眾多小作坊式酒店和機(jī)票代理商的分散局面，進(jìn)入了標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的時代。攜程旅行網(wǎng)在1999年10月28日正式上線時，和比它早誕生幾個月的藝龍網(wǎng)一樣，選擇的都是模仿美國在線旅游網(wǎng)站Expedia.com的模式。Expedia.com是全球最大的在線旅游網(wǎng)站，它的服務(wù)涵蓋了出游所需要的一切，包括機(jī)票、酒店預(yù)訂、租車等等。在攜程和藝龍成立前十年，中國的酒店業(yè)飛速發(fā)展，形成了相對過剩的狀態(tài)。所以，這種情況下，他們更需要一個專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)來分銷。攜程很快就簽了很多酒店合作伙伴，但是沒有什么人從網(wǎng)上訂房。因為那時候互聯(lián)網(wǎng)還不發(fā)達(dá)。而且，一合作攜程就得罪了酒店業(yè)。桔子酒店創(chuàng)始人吳海，曾經(jīng)在攜程和藝龍擔(dān)任過高管職務(wù)。他對南方周末記者回憶說，此前有家酒店，自己賣460元，會以400元的價格給攜程，讓攜程只能賣460元，但攜程為了吸引客戶，以400元價格賣，酒店不干了，因為自己的價格體系被攜程擾亂了。到了2000年，攜程收購一家酒店預(yù)訂公司，開始建立呼叫中心，走上了一條與Expedia.com不同的道路。Expedia.com在美國沒有呼叫中心，是純互聯(lián)網(wǎng)模式。而吳海同年進(jìn)入攜程后，最大的功勞是開啟了攜程的發(fā)卡業(yè)務(wù)。直到今天，攜程的發(fā)卡員依然活躍在機(jī)場、火車站和旅游景區(qū)等地方。藝龍也復(fù)制了發(fā)卡模式。 2002年，兩家公司各自收購了一個機(jī)票預(yù)訂領(lǐng)域的公司，紛紛發(fā)力機(jī)票預(yù)訂市場，并都取得了成功。由于信息不對稱，很多人當(dāng)時出差和旅行，都要找人幫忙預(yù)訂酒店和機(jī)票。所以，早年間，誰有一張攜程和藝龍的會員卡，轉(zhuǎn)手一賣都可以賺一些錢。而攜程在有了一定用戶基礎(chǔ)之后，開始采取高傭金的模式，酒店也樂意，因為攜程不再沖擊自己的價格體系。 2003年12月，攜程在美國成功上市。2004年7月，藝龍通過向Expedia出售30%股權(quán)的方式與其結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，當(dāng)年10月，藝龍成功在美國上市。就像國美的出現(xiàn)，終結(jié)了很多街邊電器店鋪一樣，攜程的出現(xiàn)取代了線下眾多小作坊式酒店和機(jī)票代理商的分散時代，進(jìn)入了標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的時代。這是攜程得以做大的時代背景和市場基礎(chǔ)。藝龍首席運營官謝震對南方周末記者回憶說，那幾年，無論是攜程還是藝龍，都不愿意多簽約酒店，因為酒店簽多了，呼叫中心服務(wù)不過來。而且酒店太多，分到每個酒店的客人數(shù)量就少，客人數(shù)量少，藝龍和攜程就沒法拿到更多傭金。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，價格透明度的提高只是時間問題。而攜程仍停留在依賴于信息不對稱的原有路徑上，一點也未察覺新的競爭對手的逼近。

            互聯(lián)網(wǎng)時代的角逐

           藝龍網(wǎng)在2008年有87%的業(yè)務(wù)來自呼叫中心，現(xiàn)在超過70%的業(yè)務(wù)來自網(wǎng)上。而攜程遲遲未動。直到2012年，攜程才成立無線部門。 2005年，去哪兒網(wǎng)這個比價網(wǎng)站上線。酒店和機(jī)票代理，可以在去哪兒上展示自己的票源和價格，用戶每點擊一次，去哪兒就收取2-4毛錢。一般每賣出一張票，去哪兒能夠收到的點擊費用大概在20元上下。攜程網(wǎng)副總裁湯瀾對南方周末記者回憶說，那時攜程注意到了去哪兒，但沒有特別在意，因為去哪兒的模式在美國也能找到范本。而攜程和藝龍的業(yè)務(wù)在2006年達(dá)到了頂峰。這一年，攜程主要創(chuàng)始人梁建章把CEO的位置讓給范敏，自己保留董事局主席的職位，跑到美國斯坦福大學(xué)去研究人口學(xué)。也就在2006年，去哪兒獲得風(fēng)險投資。據(jù)去哪兒網(wǎng)副總裁戴政介紹，去哪兒平臺六成的收入來自機(jī)票。每天天上飛的大概有70萬張機(jī)票，其中10萬張左右來自去哪兒平臺。其實，去哪兒平臺上的機(jī)票，比攜程便宜不了多少，對于商務(wù)客或者出差的用戶來說，他們依然是選擇攜程，因為便捷、可以退改簽等。但他們在選擇自助游的時候，就開始走向去哪兒平臺了。戴政說，目前去哪兒在星級酒店的業(yè)務(wù)沒有攜程多，但是在一些熱門旅游地區(qū)的客棧市場，去哪兒覆蓋的比攜程多，甚至一些客棧百分之百靠去哪兒活著。而在去哪兒開始奪取攜程用戶的時候，攜程和藝龍在2008年遇到了困境。藝龍首席運營官謝震回憶說，2006年以前發(fā)卡的轉(zhuǎn)化率高達(dá)10%，到了2008年就只有百分之一，發(fā)卡越來越變成了一種騷擾。發(fā)100張，可能得到1個客戶，但得罪了潛在的20個客戶。當(dāng)時的藝龍跟攜程是高度同質(zhì)化的。“當(dāng)時我們覺得下一個浪潮是互聯(lián)網(wǎng)，國外機(jī)票的趨勢是直銷，基于這兩個判斷，我們做出了聚焦酒店業(yè)、轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的決定。”謝震說。 2008年，藝龍砍掉所有的發(fā)卡渠道，就連一些機(jī)場等回報率還行的發(fā)卡渠道也砍掉。剛砍掉發(fā)卡渠道的時候，藝龍?zhí)潛p嚴(yán)重，因為互聯(lián)網(wǎng)的渠道還沒取得投放效果。當(dāng)時管理層內(nèi)部爭議很大，但最終堅持下來，并從2010年開始，進(jìn)入持續(xù)盈利期。轉(zhuǎn)型后，機(jī)票業(yè)務(wù)只占據(jù)藝龍大概20%的業(yè)務(wù)，酒店業(yè)務(wù)超過70%。藝龍網(wǎng)在2008年有87%的業(yè)務(wù)來自呼叫中心，現(xiàn)在超過70%的業(yè)務(wù)來自網(wǎng)上。而攜程遲遲未動。直到2012年，攜程才成立無線部門。此前互聯(lián)網(wǎng)主要的銷售模式如團(tuán)購等，攜程也一直持排斥態(tài)度。

         可怕的對手

        百度和騰訊這兩個互聯(lián)網(wǎng)巨頭正在通過搜索和QQ，將巨大的流量導(dǎo)入到去哪兒和藝龍。就在藝龍忙著轉(zhuǎn)型的時候，一些重量級的互聯(lián)網(wǎng)公司也開始?xì)⑷朐诰€旅游市場。這是真正讓攜程感到緊張的因素。淘寶旅行平臺在2008年底開始籌備，并于2010年5月正式上線。淘寶旅行負(fù)責(zé)人吹雪告訴南方周末記者，淘寶巨大的流量，吸引了很多酒店過來開店。而一些航空公司也在淘寶旅行上開設(shè)了直營網(wǎng)店。吹雪說，淘寶旅行C2C業(yè)務(wù)是免費的。B2C業(yè)務(wù)收取一定傭金，機(jī)票業(yè)務(wù)收取銷售額的1.5%作為傭金，旅游和酒店業(yè)務(wù)收取2%作為傭金。 “目前淘寶旅行是獨立核算的業(yè)務(wù)部門，但沒有獨立出來的時間表。去年已經(jīng)做到了109億元的規(guī)模。其中目前C2C占交易額比重六成左右。”吹雪對南方周末記者說。而同時期的攜程，沒有任何大的戰(zhàn)略動作，只是在2010年給發(fā)卡員工配備了iPad，將發(fā)卡改成用iPad在機(jī)場和火車站爭取客戶，推廣線上注冊會員。到了2011年5月，騰訊投資8440萬美元，收購藝龍16%的股權(quán)，成為藝龍第二大股東。一個月后，百度投資3.06億美元，成為去哪兒第一大股東。雖然在酒店預(yù)訂市場，攜程網(wǎng)依然遙遙領(lǐng)先（來自易觀國際的數(shù)據(jù)是，2012年第二季度，攜程在酒店業(yè)務(wù)上的市場份額是41.8%，第二名藝龍只有13.2%），但是，對攜程最大的威脅是，百度和騰訊這兩個互聯(lián)網(wǎng)巨頭正在通過搜索和QQ，將巨大的流量導(dǎo)入到去哪兒和藝龍。 2012年7月份，攜程網(wǎng)開始高調(diào)發(fā)起一場價格戰(zhàn)。但顯然，攜程需要做的不僅僅是降價，而是在互聯(lián)網(wǎng)時代重建自己的優(yōu)勢。